在湘中某县开了十几年药店的谭国斌，这两年多了一个进货的地方：手机。
他给记者算了一笔账。一款常卖的中成药，过去他从县里的业务人员手里拿货，一盒进价 24 元；现在他在药企自己的订货商城下单，一盒不到 17 元，还配送到店。
"一年下来，光常卖的这二十来个品种，就能省出两万多块。"谭国斌说。
对一家县城药店来说，进价差这几块钱，往往就是能不能留住一个老顾客的区别。
但让谭国斌真正留下来的，不只是便宜。
在集采常态化、院内市场价格一路下行的这几年，越来越多药企把增长的目光投向院外——县城、乡镇的药店和诊所。但院外市场有个老问题：链路太长。
从药厂到药店，中间原本有四道手
一盒药从药厂出来，通常走的路线是：药厂 → 大包商 → 省代理 → 地级代理 → 县级业务人员 → 药店。
这条链路在过去是有价值的。大包商和省代理承担了垫资、仓储、铺货和业务团队组建，药企不用自己去碰几万家分散的终端。
问题是，每多一道手，就多一层加价，也多一层药企看不见的东西：货最终卖到了哪里，卖了多少钱，哪一批货压在谁的仓库里、压了多久。
如今，一些药企开始把订货商城直接开到终端药店老板的手机上。
谭国斌第一次在手机上下单，是隔壁县一家药店老板推荐的。
"他跟我说，这个商城是药企自己开的，货从厂里直接发，没有中间那一串。"谭国斌说。
用了几个月之后，他向别人介绍时的说法变了。有同行来问，他会讲三句话。
一是便宜。同样的品种，比从业务人员手里拿低近三成，而且是明码标价，"不会这个月一个价、下个月一个价，也不用看谁跟谁熟"。
二是稳。他说，去年冬天有个品种断过一个多月，"问谁都说要等"。换了渠道之后，下单就有货，旺季也没有断过。
三是新。到手的货基本都是最近生产的。以前偶尔会拿到只剩半年效期的，那是代理商手里压了一阵才放出来的。
"票也随单出，不用单独去要。"他说，"我们这种小店，进货其实就图这几样：便宜、有货、效期好。"
"过去药企不是不想直供终端，是没有工具。"医药控销 B2B 系统服务商药子子的项目负责人陈云飞告诉记者，"一个省上万家终端，分散掌握在基层业务员手里，传统销售模式下药企怎么拿得到真实的客户数据？业务员做的是熟人生意，客户不同、采购量不同，给的价格也不同，那终端供货价怎么统一？各省区市场成熟程度不一样，中间层级又多，要完成任务就得压货，一旦销售惨淡、怕货积压在自己手上变成废品，就到处甩货，那全国的市场格局又怎么能不乱？这三件事靠人盯，是盯不过来的。"
陈云飞所在的公司向药企出售的是一套系统的授权与源码，药企在自己名下搭建订货平台。谭国斌手机上的商城，就是这类平台的客户端。
"我们做的其实是把药企原来线下那套控销规则，搬到线上变成可执行的东西。"陈云飞说。
便宜三成只是开始，真正的变化是"看得见"
对药企而言，把链路从四道手压成一道，最直接的收益不是省下的差价。
华中一家中成药企业的省区经理刘芳给记者举了个例子。过去问某个县一个月卖了多少，要等月底从地级代理那里层层报上来，"报上来的数还不一定准，因为中间每一层都只对自己的下一层负责"。订单入口统一到自营平台之后，后台能直接看到每个县、每个终端的采购量和频次。
"最明显的变化不是省钱，是终于看得见。"刘芳说。
看得见之后，这些数据开始往上游走。
她提到两个用法。一是排产：某个品种在几个县动销突然加快，生产计划可以提前调整，而不是等渠道缺货了才补；二是新品：从复购数据里能看出哪类终端、哪个价格带更容易被接受，"以前拍脑袋定品规，现在至少有个依据"。
另一位受访的药企营销负责人则把这套数据用在了政策上——不同区域的价格策略、促销节奏，过去靠经验，现在看后台。
"价格数据以前是反向的：我们定一个出厂价，至于终端卖多少钱，我们不知道。"他说，"现在终端供货价和促销政策都由药企或省区自己定，全国一盘棋，价格也更有竞争力。"
这背后还有一层变化：人。
刘芳所在的省区，过去院外业务靠 30 多名业务员覆盖 1000 多家终端，摊下来省区很难盈利。如今补上来的，是平台上一大批来自县乡一级的兼职推广人员——他们不是药企的雇员，而是在平台上注册、按结果取酬的推广者。
"县城和乡镇这一层，靠正式编制是铺不满的。"刘芳说。
在陈云飞看来，这也是很多药企选择这类模式的现实原因：不用先把人招进来再等产出，也就不存在固定工资、社保、差旅这类前置的人力支出。
"铁打的营盘流水的兵。"他说，"传统代理模式下，一个产品聚拢一帮人，产品一旦不做，人和客户也就跟着散了。系统能做的事，是把这个营盘修得结实一点。"
把渠道拉直，不等于把经销商赶走
不过，刘芳所在的企业并没有把原来的经销商全部替换掉。
"我们把他们转成了服务商，专门做动销和学术培训。"刘芳说，"货从厂家仓库直供终端，订单入口和价格控制权回到了我们手里。"
她也提醒，不是所有品种都适合直供。需要冷链或者特殊储运条件的产品，对药企自身的仓储物流能力要求很高。
医药流通领域的数字化转型并非新鲜提法。近年来，商务部等部门在促进药品流通行业高质量发展的相关文件中多次提出要推动行业数字化、提升流通效率；2022 年施行的《药品网络销售监督管理办法》也对药品网络销售活动作出了规范。多位受访者提到，真正让药企下定决心的，并不是政策本身，而是院内市场空间收窄之后，院外必须做细。
链路压到最后，药企握住的其实是三样东西
一是定价权。终端供货价由药企或省区在后台设定，不再随中间环节来回波动。
二是客户。终端是谁、在哪个县、多久进一次货——这些数据过去躺在配送企业的台账里，现在进的是药企自己的后台。
三是人。县乡一级的推广力量可以低成本、快速地组建起来，把终端一层层铺开。
"过去这三样东西都不在药企手里。"陈云飞说，"大包商握着产品，省代握着业务员，县级业务人员握着客户关系。系统做的事其实挺枯燥的，就是把这三样一点点搬回药企自己的后台。"
刘芳所在的企业为此专门组建了电商事业部，团队由运营、市场、产品等方面的人员组成，紧盯后台数据，每周向公司反馈一次分析结论。
刘芳那边已经在准备下一步。她说，今年打算把院外的品种再搬一批上来。
"以前开会谈策略，争的都是谁的经验更准。"她说，"现在至少有一个大家都能看到的数。"
