武振国在一次内部会上做过一个演示。
他让同事用两个不同的终端客户账号登录同一个订货平台，搜索同一个品种。一个账号里显示了价格、库存，可以直接下单；另一个账号里，什么都没有。
"第二个客户不是被禁止下单。"武振国说，"是在他自己的账号里，这个品种压根不存在——看不见，也就谈不上买。"
他是华中一家制药企业的总经理。这个演示不是对外做的推介，是在内部说服省区经理时放的。
"当时有个省区担心，管得这么细会不会影响销量。"他说，"我说你先看一眼这个界面。不是为了限制谁，是为了让货只出现在应该出现的地方。"
药品控销这件事，多数药企并不陌生。真正难的是它的节奏：往往是价格已经乱了，才回过头去查是谁放的货、从哪个环节出去的。
在传统的管理方式里，控销靠的是层层下发的文件和人的责任心。省代以下还有地级代、县级业务人员，每一层都有自己的价格口径。等到市场上出现低于供货价的链接，企业要做的第一件事通常不是处理，是查证——那批货是不是自己的，是哪个批号，经过了谁的手。
这几年，外部的变化让这件事变得更急。
2024 年 6 月，国家医保局发出《关于开展"上网店，查药价，比数据，抓治理"专项行动的函》，各地在推进药品价格治理时，开始以网络售药平台的公开报价作为比价参照之一（各地具体执行口径需结合当地政策和企业实际）。这意味着一个省的低价挂网，不再只是这一个省的事。
"以前我们在一个省发现了低价，处理也就在那个省。"武振国说，"现在不一样的点是，网上那个价谁都搜得到，别的省的客户会来问，别的省的终端会来比。"
与此同时，另一件事发生在主体一侧：越来越多的制药企业想直接把货供到终端手上。
这条路的第一步不是上系统，是找一个合规的主体
药企要直供终端，中间隔着的往往不是经销商，是一道资质门槛。
按照现行规定，能作为药品网络销售主体的，是药品上市许可持有人或者具备药品经营资质的药品经营企业（具体适用条件与办理流程需结合当地政策和企业实际）。落到实际操作层面，多数制药企业的做法是：把订货平台建在自己全资或控股的医药批发公司名下，由这家公司去办理互联网药品医疗器械相关备案、网站与 APP 备案，承接开票、出库、物流和退货的完整链条。
"制药企业有的是生产许可证，你要向几千家诊所和药店直接开票发货，最好有一个本来就具备药品经营资质、流程是现成的主体。"武振国说，"我们用的是自己的批发公司，账在自己体系里，只是订单入口换了地方。"
这一步走通之后，控销才有一个可以落地的支点：所有的终端客户、价格、订单，都在同一个主体名下流转。
给武振国所在企业提供系统支持的，是医药控销 B2B 系统服务商药子子。它向制药企业出售的是一套系统的授权与源码，由药企在自己名下搭建订货平台。
看不见、买不多、签了字
这套系统把控销拆成了三件事。
第一件是看不见。哪些渠道可以卖这个品种，是由后台按渠道、按区域、按客户设定的。不在投放名单里的客户，登录后在这个品种上什么都看不到——没有商品，也没有价格。
"过去常见的做法是让业务员口头告诉客户'这个货不能给外省'。"药子子项目负责人陈云飞告诉记者，"但口头是口头，货一旦出去，谁拿到手都一样。系统里能做的是更靠前一步：让不该看见的人，连价格都看不见。"
第二件是买不多。系统支持按客户设置采购限额，可以按天、按周、按月，也可以设一个累计上限。
这一条针对的是囤货后的低价挂网。一个诊所或单店一个月的正常用量是可估的，超出常态的那一部分，多半不是自用。
"一个月正常走几十盒的店，突然一次要几百盒，要么他要转出去，要么他想压着以后慢慢挂。"武振国说，"以前我们是事后在市场上看到低价，才知道有这么一批货。现在是这样的单子在系统里就下不出去。"
第三件是签了字。对确实要放行的药店客户，系统会要求业务人员提供担保，终端签署不挂网销售的承诺函，责任落到具体的人身上。
"这三条的顺序是有讲究的。"陈云飞说，"不是等价格乱了去查，是在订单生成之前就把范围、数量、责任定下来。换句话说，是把事后补救改成了事前预防。"
价格往下走一层，链条上的角色都会变
把中间环节收回来之后，另一个变化发生在价格上。
武振国给记者算过一笔：同一个品种，过去经过层层加价到了终端手上，终端的进价里有多少是营运成本，很难说清；直供之后，终端的进货价下来了。
"下来的这部分不是让给我们了。"他说，"是给了三个地方。"
一是业务人员。终端供货价低，和同通用名的竞品相比就有价格优势，推广的难度下降，业务人员的积极性自然往上走。
二是终端客户。采购价低意味着利润空间大；如果厂家把建议零售价也往下调，卖给消费者的价格更低，这家店在和隔壁店的竞争中就占了便宜。
三是企业自己。省下来的那部分是不必要的中间成本，可以转成学术支持和动销投入。
"这条链上每个环节都能得到点什么，这套东西才跑得动。"武振国说，"只有一方得好处的模式，转两圈就停了。"
同行的做法不太一样
华东一家以中成药为主的制药企业，做法略有不同。该企业营销负责人钟伟民告诉记者，他们上线时的第一个动作不是设置限额，而是把全国的客户重新分了一遍类别。
"哪些是我们自己要直供的，哪些留给经销商做配送，哪些压根不进这个盘子，先划清楚。"他说，"划完之后，系统里能看到的客户只剩下一半多一点。"
他提到一个细节：第一年他们的订单数是下降的。
"内部当时有压力。"他说，"但被去掉的那些订单里，有相当一部分是本来就不该存在的——跨区域的、非授权渠道的、流向说不清的。把这些去掉之后，剩下的才是真实的基本盘。"
第二年，这家企业把品种数从三个扩到了七个。钟伟民的说法是，多出来的四个品种，没有一个需要重新去找省代。
"这就是为什么要先搭这个架子。"他说，"品种有生命周期，两三年一轮很正常。但终端名单可以反复用。"
边界同样清楚
受访的几位对这套做法的限制都比较坦率。
武振国提到的是规则本身的粒度。数量限得太死，会连正常的备货一起压住；放得太松，又失去意义。他们的做法是先用一到两个月的数据把每个客户的常态用量摸出来，再反过来设阈值。
"这个动作只能靠人做。"他说，"系统给的是设置项，阈值是多少，得有人在后台看数据。"
陈云飞提到的是系统之外的部分：如果货是通过系统之外的渠道流出去的，这套机制一样管不到。
"所以第一个前提是订单入口要统一。"他说，"只要还有一大块业务走微信接单，那部分的流向就是空的。"
另一家受访企业补充的一点更实际：管控住价格，不等于卖得动。
"系统管的是乱价。"钟伟民说，"但客户愿不愿意进这个货，还是看品种本身、看价格、看有没有学术支持。这两件事不能混在一起谈。"
握在手里的是"谁能看见"的决定权
武振国不太愿意把这件事说成管理上的升级。他的表述是：过去我们手里有一套控销制度，但那套制度停留在文件上和口头上，执行不执行取决于链条上每个人的自觉。
现在留在后台的东西，比过去多了四样：一个品种的可见范围、每个客户的采购上限、业务人员的担保证明、终端签署的承诺函。
"这四样东西，以前都不是没有。"他说，"但以前它们是分散的——有的在省区的文件里，有的在业务员的一句话里，有的在某个客户的微信聊天记录里。"
今年公司新上市的两个品种，上线第一天就进了这套规则。以前的做法是先在市场上跑三个月，等出现乱价了再加条款。
"听起来是多了几道手续。"武振国说，"但做药品的人都知道，价格塌一次，前面所有铺垫都白搭。这件事不能事后补。"
