第三终端控销产品怎么组合？引流品、利润品、战略品

摘要：手里七八个品，不代表有组合，多数只是有一堆货。组合的本质是分工：谁开门、谁养人、谁筑墙。下面讲角色怎么认、比例按什么算、什么阶段配什么、什么时候该拿掉一个品，最后给一张配货用的矩阵。

七八个品，配的是政策，不是组合

县域跑久了的业务员，后备箱常年放着几个样品。进店先问一句“老板最近哪个卖得好”，再看这个月哪个厂家政策松，拿能对上的那个开口。

一年下来，店开了不少，钱没剩下多少。年底一算，七八个品每个都卖了一点，没有一个占到同类销量的一半。

问题不在勤奋，在顺序：先有政策，再选品，最后才想这个品在店里干什么。 反过来才对——先定这个品在组合里担什么活，再去找能担这个活的品，最后才谈政策。

组合不是把品凑在一起，是给每个品派一件差事。

三种角色，由它在终端的位置决定

同一个品，在新开的店是引流品；在卖了两年、店员会主动推荐的老店，就是利润品。角色跟着终端走，不跟着品种走。

这一点最容易搞错：把厂家的定位当成自己的角色。厂家说是战略新品，就当战略品推，结果在连基础品种都没铺开的县，它连门都进不去。

引流品：负责把门敲开

引流品不是便宜品，是终端愿意试、患者愿意买第一次的品。

它的特征就两条：价格带低到店老板不用犹豫，认知成本低到店员不用培训。要求也只有两条——开得动新店，进得去首单。

别指望它赚钱。毛利常只有十几个点，扣掉车费和人力，单看是亏的。这笔账要算在别处：一个新终端开了户，后面所有品都有机会进去。

判断它称不称职，只看一个数：这个月新开了几家店。 连着两月开不出新店，它就不是引流品了，只是个卖得便宜的品。

利润品：负责把这支队伍养住

利润品是终端已经会卖、患者已经认的品。

它不是靠政策推起来的，是靠时间。店员知道什么人来买、吃多久、有没有副作用；店老板知道一个月能走几盒，敢备货。到这一步，这个品才谈得上利润。

它的毛利要够分三层：业务员提成、终端价差、公司留存。最没动力的那一层拿到多少，决定它能推多远——这和选品时的空间判断是一回事，区别在于它有真实数据。

考核不是开店家数，是单店月均。连着两个月往下掉，先查两件事：同类竞品是不是进店了，政策是不是被隔壁县打穿了。

战略品：负责把墙砌起来

战略品是别人拿不到，或者拿到了也卖不动的品。

独家规格、独家剂型、区域独家、特殊资质，这些都是墙。墙的作用不是当期销量，是让对手在你做熟的店里进不来。

战略品的账最难算，它的收益是“未来少损失的钱”，不是“今年多赚的钱”。短期多半不赚钱，甚至要贴费用做学术、做店员教育。

所以最忌讳两件事：拿没有壁垒的品硬当战略品做，钱花了墙没砌起来；在基础品种都没铺开的县先上战略品，墙上没有砖。

比例按终端算，不按品种算

组合的比例，多数人理解成“三个品各占三分之一进货额”。这是平均主义，结果是三个都做不深。

真正的比例有两套，得分开算。

一套按终端覆盖算。 一个县八十家目标终端，引流品要能进六十家以上，利润品进三十家左右，战略品控制在十家以内。战略品铺太多店，等于把墙拆了分给所有人。

一套按金额算，但金额和毛利不是一回事。 引流品可能占了进货额的一半，毛利只占两成；利润品进货额三成，毛利占六成；战略品两成金额、两成毛利。只看进货额觉得均衡，看毛利才知道钱从哪来。

一句话：引流品冲店数，利润品冲毛利，战略品冲独占。 三个指标不能混在一个考核里。

什么阶段配什么组合

组合不是一次配齐的，是按阶段长出来的。跳过阶段配组合，配出来的是一张纸。

起步阶段最常见的错误是“多品齐上”。想着东方不亮西方亮，实际每个品都只有二十家店，哪个都没形成势能，店员记不住，店老板不敢备货。

成型阶段最常见的错误是“只做引流品”。店开了一百多家，一算每个店一个月只走两三盒，人在跑、钱在贴，队伍留不住——缺的不是勤快，是利润品。

筑墙阶段最常见的错误是“拿毛利考核战略品”。它短期出不了量，用毛利压它，业务员第二个月就不推了。

什么时候该把一个品拿出去

组合要活着，就得有进有出。判断一个品留不留，四句话：

- 连续三个月没开出一家新店——它不再是引流品，只是一个低价品。

- 单店月均连降两月，且不是季节原因——它不再是利润品，是一个正在被替代的品。

- 隔壁县已经能平价拿到同样的货——它不再是战略品，墙已经漏了。

- 一年里没有一个终端主动点名要——它在组合里没有位置，只是你的库存。

淘汰最难的不是判断，是感情。这个品是你第一个做起来的，或者返点高、账期松。这时候只认一条：它在组合里还担不担那个活。 不担了，占的就是别的品的资源。

拿掉一个品，比再加一个品更需要理由。

组合矩阵

三种角色放在一张表里，配货的时候对着看：

这张表横着读：一个品在三列里对不上号，说明角色没定清楚，配货时就会被政策牵着走。

组合算到店这一层，靠脑子记不住——八十家终端、三个角色、每个店进了哪个品、上月走了多少，手工台账撑不到第三个月。药子子医药控销系统的做法是把商品、客户、订单挂在一起：哪个品进了哪些店，每个店一个月走多少，从系统里直接拉出来。系统归企业自己所有，数据也留在企业这一侧，不放在第三方那里；它管的是企业自己的人跑企业自己的终端，别人的货、别人的客户，它不管。

最后

组合的本质不是品种多，是分工清楚。

引流品开门，利润品养人，战略品筑墙。三件事各有一个品担着，队伍才知道每天干什么；三件事压在同一个品身上，它就被要求又便宜又能赚又有壁垒，最后什么都做不到。

配货之前先问一句：我手上这几个品，各自担的是哪一件活？