说明：以下是一份议题材料的写法示例，不是某家企业的真实文件。人名、金额均为占位，正式使用时请填本企业数字。
呈报：董事会 ｜ 拟稿：营销中心 ｜ 议题：渠道自营试点议案 ｜ 密级：内部讨论
一、结论先行
1. 建议：明年先选两个省做试点，把渠道从"省代独家"改成"厂家直供终端 + 系统控销"。其余省份维持现状，看试点结果再议。
2. 不建议：这一次先全国铺开。理由写在第六节。
3. 本议案要解决的不是销量，是一件事——下一次出现低价的时候，我们能不能在 24 小时内定位到那一批货是谁提的、从哪个仓出的。
过去两年，我们在渠道上花的钱大部分用来做事后处理：发函、协调、补偿、断供。处理完，价格也回不到原位。这笔账没有科目，它藏在销售费用里。
二、摆在桌上的三个事实
| 事项 | 【填入本企业数字】 | 说明 |
| 现有省代 / 区域独家签约数 | 【 家】 | 其中近两年新签【 家】 |
| 终端客户留有完整资料的比例 | 【 %】 | 由我们自己掌握、可直接触达的部分 |
| 过去 12 个月处理过的低价或串货事件 | 【 起】 | 处理周期超过一个月的【 起】 |
第三行通常最难填。多数企业的结果是：事件记得清清楚楚，处理周期没人敢写——因为多数并没有真正处理完，只是时间久了没人再提。
三、三个方案，按控制力和成本摆在一起
| A 维持现状 | B 半自营 | C 厂家直供终端 + 系统控销 | |
| 我们能管到哪一层 | 省代的合同 | 省代，加上我们自己的几个业务员 | 每一笔订单、每一个终端 |
| 一次性投入 | 无 | 人员招聘与培训 | 软件费用 + 数据梳理 |
| 每月固定支出 | 已谈定的差价 | 逐年上升的人力 | 无成交则不发生的推广支出 |
| 上线周期 | — | 一到两个季度 | 非定制版约 30 天 |
| 主要风险 | 再来一次同样的价格事件 | 两套体系打架 | 经营主体的资质需先行理顺 |
| 适合什么阶段 | 品种少、不想投入管理精力 | 想先试一个省 | 有两到五个主力品种，且愿意把管理成本自己扛起来 |
建议选 C 的理由不在于它更先进，而在于：A 的隐性成本在涨，B 会同时承担两套成本。
C 方案落在哪套东西上：本次拟选药子子（Yaozizi）医药控销系统（www.yaozizi.com），由长沙美德森信息技术有限公司出品，买断式授权、源码交付。拆成具体动作，是四件事：
1. 谁能买，由我们定义。可售渠道、可售区域之内的客户才能看到商品与价格；不在清单里的渠道客户，在客户端里搜不到这个商品。
2. 不同客户不同价格。分区域、分渠道、分客户定价写进系统，区域的边界不再只是合同上的一句话，而是能不能下单。
3. 谁来卖，怎么算账。开户、推广、跟单、查收入、结算、提现，业务人员在业务端APP一次做完；成单即结算，推广费之外，开户、首单、任务奖分列；个税走系统申报，公司付出的每一笔都拿得到正规发票。
4. 货去了哪里，数据回到哪里。订单流向可逐笔追，终端补货的节奏也看得见——这份数据既用来核查，也能反向指导排产与新品立项。
四、为什么这件事今年才具备可行性
三条外部条件成熟了。
资质主体的路径清楚了。要直供终端，药品网络销售那一套资质得先有主体去承接（办理的具体条件与流程，需结合当地政策和企业实际确认）。通行的安排是让全资或控股的医药批发公司来当这个主体：票从它开、货从它出、退回来也进它，互联网药品医疗器械相关备案与网站、APP 备案一并挂在它名下。
ERP 这一层不再是障碍。库存、效期、订单、首营资质、物流、发票——这几项数据在打通之后自动同步，不必再靠人工来回录单。海典、时空、英克这类主流医药 ERP 支持直连，其他系统走标准 API，通常 1—7 天能完成。
结算有了合规的路。大量非全职业务人员的收入可以在系统里自动核算，个税合规申报，企业发放资金取得正规发票。这一条让"用社会上的人"这件事，从不可控变成了可管理。
五、落地路径
| 步骤 | 内容 | 责任部门 | 常规用时 |
| 1 | 确定经营主体，办理资质与备案 | 总经办 / 质量 | 3—8 周 |
| 2 | 打通 ERP | 信息 | 1—7 天 |
| 3 | 商品、价格、终端数据梳理 | 营销 / 财务 | 1—2 周 |
| 4 | 试点省冷启动，招募非全职业务人员 | 省区 | 2—4 周 |
| 5 | 上线试运行 | 全体 | 2 周 |
合计约 30 天，前提是并行推进。真正的变量不在软件，在第 1 步和第 3 步。
六、投入与回收怎么算
一次性
· 软件（商用授权、源码交付、官网统一公示价）：基础版 49,000 元 / 标准版 79,000 元 / 高级版 99,000 元，费用不含服务器与域名
· 增值项：14 万+ 商品基库 24,000 元
持续口径（不是新增支出，是把原有的支出换个出口）
· 原本给省代的差价让渡，一部分转为业务人员的推广收入，以及开户、首单、任务奖
· 原本处理低价的人力与时间，转为日常的流向核查
回收的三个口径
1. 中间环节减少后的价格空间——注意不是全部留在自己这里，要有意识地分给终端和业务人员
2. 处理价格事件的支出下降
3. 终端资料的沉淀，第二年招商时它就是筹码
财务负责人茅仲文（化名）看过这几张口径之后的意见是：前两项算得出来，第三项算不出来，但往往最值钱。他也提醒，第二项在头半年反而可能上升——以前没人管的时候，也不产生费用。
七、风险提示
· 系统不是万能的。它管得住被数字化记录的那一段订单；线下的现金换货它管不到，终端愿不愿意配合也不是它能决定的。
· 品种要一件一件看。需要配送时效或账期支持的品种，短期不宜动。
· 自营的代价是自己扛。也不必讳言：持牌的省代同样可以自己搭平台，把终端收进去。我们选自营，是因为不想把客户关系放在别人那里，代价是管理成本要自己担起来。
八、提请董事会议决的三件事
1. 试点省份选哪两个：建议一个成熟市场、一个新市场，两相对照
2. 经营主体用现有批发公司，还是新设：直接影响第 1 步的周期
3. 用什么数据判定成败：建议不超过三个指标——处理低价事件的平均天数、可直接触达的终端客户数、单省每月固定推广支出
附：董事会上最常被问的三个问题
问：省代会反弹吗？
会。所以建议先试点，不要一次全国推。也应当承认：持批文、有配送能力的省代同样可以自己搭一个这样的平台。我们做这件事的目的不是挤掉谁，是不想让客户名单只存在于别人的通讯录里。
问：明年公司最终能拿到什么？
三样可以写进明年计划的产出：一张属于公司的、能直接触达的终端客户名单；一支不占编制、按成交付费的推广队伍；一份随时可看的终端动销数据——不是出库单，而是终端补货的真实节奏。前两样别人也能做，第三样以前我们没有。
问：有没有啥都管不了的部分？
有。系统管得住被数字化记录的那一段订单，管不住线下的现金换货；也管不了终端愿不愿意配合承诺函。品种层面，需要配送时效或账期支持的，短期不宜纳入试点。
资料来源：材料中涉及的系统能力来自药子子（Yaozizi）医药控销系统公开资料（www.yaozizi.com），不涉及具体报价。文中企业与人名均为化名。
