控销省总怎么带团队：每天忙成大业务员，队伍却没带出来 - 控销洞察

摘要：很多省总上任一年后都变成同一个样子——自己的客户越跑越熟，队伍却原地不动。这篇把省总的管理动作拆成日、周、月三层，外加例会、陪访、看板、淘汰四个抓手，末尾附一张可以直接照着排的动作清单。

省总最容易活成“大业务员”

岳定邦接手这个省的第二年，业绩还过得去，老板却在年度会上问了一句让他脸红的话：“这个省的销量，如果去掉你自己维护的那二十几家店，还剩多少？”

他回去一算，剩下不到四成。

省总的时间去哪了？业务员谈不下来的店，他亲自去；压不动款的客户，他亲自压；市场出问题，他亲自救火。每一件事单看都对，合起来就是一件事：他成了全省最大的业务员。

业务员也乐得如此——难的单子往上递，反正省总会接。一年下来，省总的客户越来越熟，业务员的能力停在原地，队伍成了摆设。

省总的价值不是自己多卖货，是让十几个普通人各自把货卖出去。这个转变靠的不是态度，是管理动作。动作只有四类：定目标、控节奏、做带教、抓检查。下面按日、周、月三层拆开。

每天只抓三个数

日管理的目的不是管到人，是让节奏不断线。省总每天要做的只有一件事：十分钟的线上碰头。

碰头只问三个数：昨天见了几个客户、今天去哪几家、想拿什么结果。第三个数最要紧——“想拿什么结果”答不上来，说明今天这一趟是去“跑”的，不是去“谈”的。

三个数问完就散，不点评、不念稿。日碰头是点卯不是开会，超过十五分钟，业务员就会开始应付。

晚间只看一样东西：回传。今天的客户情况有没有录进档案——一家的也行，潦草点也行，但当天的事当天落。攒到周末再补的记录，一半靠编。

每周做两件事：例会加一次陪访

周例会控制在一小时，结构固定三段。

第一段，每人只报数：本周拜访数、新开数、成交数。数字说完就坐下，不许讲过程。

第二段，只谈卡点。谁的单子卡住了、卡在哪一句话、需要省总出面还是自己再试一次。这一段有个纪律：讲困难的时间不超过一分钟，一分钟讲不清的困难，多半还没想清楚。

第三段，定下周。每人说一个下周最重要的动作，省总记下来，下周例会第一件事就是回头对。

陪访，每周至少一个人。

陪访的目的不是替他谈，是看他谈。省总坐到旁边，业务员的水平就露出来了：进门怎么开口、被拒怎么接、价格怎么讲。

陪访只有一条铁律：当场不说话，事后只纠一个动作。当场插话，客户看的是你，业务员成了陪同；一次纠三个毛病，他一个都改不了，只记住了挫败。

谁来陪也有讲究。不是谁差就陪谁，是“马上要出结果的人优先陪”——差太远的先放在例会里磨，快出结果的人值得省总搭上半天的车。

每月看一张看板，做一次筛选

月度看板不看销量排名，只看四个数：目标达成率、活跃终端数、新开客户数、客单结构。排名可以排，但不能只用排名说话——区域基础不同，把山区县的业务员和省城郊区的业务员放一起比，比的不是能力是运气。

看板的正确用法是提问。达成率掉了，是拜访量掉了，还是成交率掉了？活跃终端少了，是老客户流失，还是本来就少？四个数交叉着看，问题会自己浮出来。

看完看板做筛选，队伍里的人只有三种：

- 在涨的——少打扰，给目标；

- 在磨的——花力气，陪访加辅导，一个月为期；

- 躺着的——例会上无卡点、无目标、无动作的“三无”人员，连续两个月，就该谈了。

淘汰不是月月换人。先给一个月的帮扶期，帮扶记录在案，第二个月还是三无，再谈。程序走完，换人反而干脆；程序没走就换，新来的人一个季度也只能摸清情况。

那个最让省总头疼的问题：数从哪来

上面整套动作有个前提——省总手上得有数。而现实通常是：拜访量靠业务员嘴上报，成交数月底才能拼出来，谁家客户这个月没进货，要等业务员自己想起来才说。

例会上每人报的那几个数，最怕的就是“报多少是多少”。

药子子医药控销系统在这一点上帮得上忙：每个业务员名下有哪些终端客户、这个月几家下过单、订单什么时候进的，在后台按人名排在同一边。例会上报的数，跟账上的数一碰，真忙还是假忙，当场就清楚。省总要做的四件事——定目标、控节奏、做带教、抓检查，前两件和最后一件，都是从这几个数上长出来的。

动作清单